Verdiskapende styrearbeid

Næringslivslunsjen på Fjordgården 3. mai ga innblikk inn praktisk styrearbeid.

Et velfungerende og verdiskapende styre handler om strategiarbeid og utvikling. God kontroll kan bevare verdier, men vel så viktig er det at styret har tillit og bred kompetanse til å skape nye verdier.


Publisert 11.05.2018


– Mange har vært styremedlem og kanskje gått på styrekurs og gjennom det lært det grunnleggende om styrearbeid. Dermed har man en viss basis for å ivareta den lovfestede styrerollen om kontroll og ettersyn. Dette er viktig for bedriften. Men et verdiskapende styrearbeid er mye mer enn å unngå feil, poengterte daglig leder i Heymat, Sonja Djønne, på næringslivslunsjen arrangert 3. mai.

Det er dette «mye mer» som er helt avgjørende for at et styre kan bidra til verdiskapingen utover kontroll-rollen, ifølge Djønne. Hun har solid erfaring i styrearbeid fra bl.a. jobb i Rana Invest og styreleder og -medlem i en rekke ulike styrer.

På samme måte som en god sjåfør blir til etter en stund med bilkjøring, så vil det gode styremedlem skapes etter en tid med styrearbeid. Først da vil man se hva som virker bra eller dårlig under forskjellige forhold.

Sonja Djønne, Heymat

Til forskjell fra kontroll-rollen til styret er «mye mer» ikke like lett tilgjengelig i form av paragrafer i aksjeloven eller andre regulativer. Det består av kompetanse og måter å agere på som vanskelig lar seg dokumentere. Det vil ta litt tid å bli god, som er greit å vite både for de som kommer inn ny, og de bedriftene som får inn nye styrerepresentanter.

I tillegg til Sonja Djønne, delte Svein Tore Nordhagen sine tanker om godt styrearbeid ut fra sin jobb som havnefogd og leder av Mo i Rana Havn.

Nordhagen mener det viktigste for et styre er å motivere, og evnen til åpen og tillitsfull kommunikasjon. I tillegg er det viktig at alle som får henvendelse om styreverv må spørre seg selv om dette er noe du har engasjement for, tid til og ønske om å delta i. God kunnskap er nødvendig for å få et sterkt styre.

– Løsningen for å komme opp på ønsket kunnskapsnivå kan være en egen skolering av selskapet, både hva gjelder formål, verdier, økonomi, bransjer og markedsforhold. Gjerne besøke kunder og ansatte, og ta seg tid til å delta på sosiale settinger. Et godt forhold mellom styret og daglig leder er helt avgjørende. Det gjør det lettere å få til en felles forståelse av egen bedrifts ståsted, muligheter og utfordringer. I vårt tilfelle var det viktig med en gjennomgang av havn og farvannsloven. For andre bedrifter kan det være andre spesielle rammevilkår som påvirker deres daglige virke, sier Nordhagen.

I et KF eller kommunal bedrift er det viktig at vedtak har tverrpolitisk støtte, så en ikke møter motstand i viktige strategiske beslutninger. Dette har i stor grad blitt praktisert i arbeidet med å realisere ny dypvannskai i Mo i Rana.

– Styret i Mo i Rana Havn med Tor-Arne Strøm som styreleder, og prosjektleder og tidligere styreleder Stig Frammarsvik, samt de andre representantenes kompetanse har bidratt til at vi nå har en forskutteringsordning som gjør at vi kan iverksette byggingen raskere.

Ingenting av dette ville vært mulig uten det gode samarbeidet mellom Rana Kommune, Mo Industripark, Rit, Rana Utviklingsselskap, Kystverket og Mo i Rana Havn KF, forteller Nordhagen. Da de besøke Stortinget og departementet var den tverrpolitiske innsatsen avgjørende.

Uavhengig og modig

Bedriftens styre velges av selskapets eiere, på selskapets generalforsamling. Mange små og mellomstore bedrifter har få eiere, og dersom en bedrift har 4-5 eiere som ikke jobber i selskapet, vil det kanskje være naturlig at eierne selv utgjør bedriftens styre?

– Er selskapet eid av en eier eller er et familieselskap, vil det ofte være slik at de selv utgjør hele styret. Dette kalles gjerne «tante-styre», som har sammenheng med at styret består av snille tanter, som verken utfører de pålagte oppgavene eller de verdiskapende oppgavene et styre bør gjennomføre dersom bedriften skal oppnå vekst og utvikling, påpekte Djønne.

Det å gå for et eksternt styre kan være en stor terskel av flere grunner; man vet ikke hvilken kompetanse man trenger, eller man vet ikke hvem som innehar denne kompetansen og kan være interessert i et styreverv, eller man er redd for at kostnadene med å etablere et eksternt styre blir for høye, pga høye styrehonorar. Til at man ikke ønsker at eksterne skal kikke en i kortene.

De små bedriftene og gründerne kan ha særlig god nytte av et eksternt styre, mener Djønne. En liten bedrift vil neppe ha tilstrekke kompetanse på alle felt. Typisk vil en håndverker kunne ha lite kompetanse på regnskap og økonomi, og en regnskapsfører ha lite kompetanse på markedsføring og salg av tjenester. Gjennom å ta inn ny kompetanse i styret vil man få tilgang til mennesker som kan bli gode rådgivere og sparringspartnere. Og normalt er honorarene langt lavere enn å lønne egne ansatte. Et kompetent styre kan i tillegg virke tillitsvekkende i markedet og være «garantister» overfor finansinstitusjoner eller nye kunder. Mangfold både i kjønn, alder, erfaring og kompetanse betyr mye for å skape konkurransedyktige virksomheter.

Andre forhold en bør ta i betraktning er hvilken kompetanse man trenger akkurat her og nå. Kanskje trengs omstillingskompetanse i en periode, deretter ny markedskompetanse. Det som også er bra, er at styremedlemmene kan byttes ut når som helst. I motsetning til en ansatt som har et sterkt oppsigelsesvern. Vil man gjøre endringer i styret må det gjennomføres en ekstraordinær generalforsamling og bytte styreleder og/eller styremedlem.

Hovedoppgaver

Et verdiskapende styre skal sørge for riktig og motivert daglig leder, med god tillit fra styret. Og det skal bidra til strategi- og forretningsutvikling hvor eierne signaliserer hvilke målsettinger de har. For å klargjøre dette vil det være naturlig at det utvikles en strategi for selskapet basert på eiernes visjon og målsettinger for selskapet. En tydelig strategi vil forenkle styrearbeidet, fordi rammer og målsettinger da danner begrensninger og forventninger til hva som skal oppnås og hvordan dette skal gjøres. Det vil også lette arbeidet for daglig leder, som mer vet hva som forventes.

I tillegg kommer de lovpålagte oppgavene med å føre tilsyn og kontroll med daglig ledelse og virksomhet ihht aksjeloven. Dette ansvaret innebærer at styret plikter å holde seg orientert om den økonomiske utviklingen i selskapet og unngå unødig tap for ansatte, aksjonærer og kreditorer.

Djønne var klar på at den viktigste personen for å oppnå et velfungerende styre er styrelederen. Alle i et styre må engasjere seg og opptre troverdig, også i vanskelige saker, evt. erklære seg inhabil. Styreleder har et ekstra ansvar for å lede styrebehandlingen og hvilke saker som skal diskuteres, til å skape engasjement og en god kultur i styrerommet. Alle bør få komme med sine synspunkter, også de som ikke er mest høylytte. Videre må debatter styres og når alle synspunkter er kommet fram, så må det trekkes en konklusjon og landes et vedtak.

– Dette vet jeg, bl.a. fra styrearbeidet i Helgelandssykehuset, kan være en krevende oppgave. Når mange har ulike oppfatninger om en sak er det krevende å finne en konklusjon alle kan enes om. De fleste styrelederne vil søke å oppnå enighet i styret, og unngå å måtte gjennomføre votering hvor et flertall skal vinne fram.

Videre er styreleder et naturlig bindeledd mellom eiere, daglig leder, ansatte og styret. En edderkopp som skal kunne snakke med alle parter og sy sammen ting slik at det fungerer og slik at man får den ønskede utviklingen i selskapet, påpeker Djønne og får bekreftende nikk fra Nordhagen.

Næringslivslunsjen ble gjennomført i samarbeid med Avant – ledende kvinner, som innledet med å presentere nettverket sitt med mange dyktige damer med ulik styrekompetanse.